Conclusiones
El avance de las TICs en América Latina, como en otras partes del mundo, está modificando profundamente la vida económica de los países y en algunos casos revolucionando ya el modelo de negocio de algunos sectores de la producción o de servicios. En este sentido está muy claro que las empresas, grandes o pequeñas, no podrán ignorar el uso de la tecnología si quieren expandir o solamente mantener su mercado.
El Clúster de TIC del FOMIN ha demostrado, en casi diez años de actividad y 50 proyectos financiados y ejecutados, que se pueden renovar o fortalecer modelos de negocios o el funcionamiento de cadenas enteras de valor gracias a un uso adecuado e inteligente de las TICs. Los proyectos han mostrado que el énfasis para alcanzar el éxito en el desarrollo de servicios o soluciones de TICs tiene que estar del lado del cliente, es decir, que el proyecto tiene que identificar claramente una necesidad (o más de una) de un sector o de una clase de empresas que hayan alcanzado un nivel de madurez que les permita asumir el cambio en el cual la tecnología puede tener un rol de facilitador/disparador. En otras palabras, no es la tecnología que genera por sí mismo el cambio, sino la necesidad o la demanda a la cual responde que facilita el uso innovador de la aplicación de TICs.
En este sentido, se ha observado también como, en presencia de servicios de conectividad fiables y económicos, ningún sector de la economía tiene excusas para quedarse fuera del cambio: los proyectos del sector agrícola han se encuentran entre los más innovadores, disruptivos y con mayor potencial futuro. Obviamente cada sector, sub-sector, área geográfica, tiene sus particularidades e idiosincrasias que conviene tomar en cuenta al momento de diseñar un servicio.
Los proyectos financiados en el marco del Clúster, no son proyectos de desarrollo de soluciones o servicios empaquetados, ya que requieren esfuerzos importantes a nivel de diseño y adaptación de la solución, formación y asistencia técnica a las empresas usuarias, y construcción del modelo de negocios de servicio con el involucramiento de otros actores y socios. Un proyecto de esta envergadura e impacto no resulta atractivo para la mayor parte de las empresas de software, ya que requiere una inversión en el largo plazo y una capacidad de aglutinamiento y convocatoria tanto en el sector mismo como en su entorno económico e institucional que está solo al alcance de organizaciones gremiales empresariales reconocidas.
Se observa también el rol creciente de entidades sin ánimo de lucro, gremios empresariales, ONG, instituciones académicas, que están interpretando de manera innovadora su rol en el contexto empresarial. Son frecuentemente ellas, y especialmente las ONGs radicadas en el territorio y en contacto con las PyMEs, quienes reconocen más rápidamente nuevas oportunidades de desarrollo económico y social. Para completar su trayectoria los proyectos tienen que maximizar su impacto en las cadenas de valor aliándose, cuando sea oportuno, con actores del sector público y/o privado que participan de la cadena de valor o la promueven. La evolución de varias de las organizaciones que han ejecutado proyectos del Clúster confirma la tendencia hacia la creación de emprendedores sociales que borran los distinción entre emprendimientos con y sin fines de lucro[1].
El modelo de vinculación con las empresas o, el plan de mercadeo, así como el plan de sostenibilidad (o plan de negocios), son el fundamento del proyecto y evolucionan en sintonía con los resultados y lecciones aprendidas del piloto. Es importante considerar el rol de empresas pioneras, socios industriales, financiaros, científicos o gubernamentales en el modelo de vinculación con las empresas. También proyectar las hipótesis de sostenibilidad en base a la oferta de servicios y la demanda del mercado para asegurar la continuidad del proyecto, una vez que haya demostrado su viabilidad económica y técnica.
Fundamental, para el éxito de una iniciativa en este sector, son el compromiso de su ejecutor, la calidad emprendedora del equipo humano, la capacidad de la agencia ejecutora de incorporar y valorar la oferta en sus servicios o de facilitar su transferencia en externalización a una entidad tercera, pre-existente o a ser creada especialmente.
La riqueza de experiencias de los proyectos del Clúster es tal que, oportunamente documentada y compartida a través de conferencias o webinars, puede ser una fuente de lecciones aprendidas y modelos de negocios a ser considerados por cualquier otro emprendimiento similar. Además, el Clúster ha logrado crear una red de organizaciones y personas que pueden en cualquier momento apoyar o aconsejar una organización que esté empezando a explorar el universo de los servicios de TICs para las PyMEs.
Queremos concluir con una recomendación general para un futuro emprendedor sobre los ingredientes que no pueden faltar en su estrategia: visión sobre el sector y la demanda, inteligencia sobre el uso de la tecnología, pasión empresarial, paciencia en el trabajo con las PyMEs, y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del mercado.
[1] A este propósito es interesante la lectura de un artículo de Michael Porter y Mark Kramer, “How to Fix Capitalism”, publicado en Harvard Business Review de enero-febrero 2011. En la substancia, los autores sugieren que las empresas incorporen aspectos sociales en su estrategia de generación de valor, ya que ellos serán beneficiosos en el largo plazo. Estos conceptos incluyen también el apoyo a los distritos productivos locales para que mejoren sus niveles de eficiencia y su impacto en la comunidad y la colaboración con entidades sin ánimo de lucro que se ponen en este contexto como intermediarios avanzados.
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