De los dueños y personal de las PyMEs
Los procesos de innovación, especialmente cuando producen cambios que afectan la organización y su forma de operar y su relación con la cadena de valor específica y su entorno local, requieren una actitud positiva y capacidades de adaptación y de implementación operativa por parte de los dueños de las empresas y también de su personal.
Como se ha podido observar en proyectos que operan de cerca con las PyMES beneficiarias (por ejemplo BSC-BPM PyME en Bolivia), el involucramiento del personal en el proceso de innovación es un factor de éxito difícilmente eludible. Por ello es muy importante definir bien la estrategia de participación del personal de la empresa, especialmente en aquellos proyectos que suscitan cambios estructurales en la empresa y en su cadena de valor como ya se mencionó.
En proyectos de desarrollo rural o de microempresarios, un factor a tomar en cuenta en la relación con los beneficiarios es el rol que pueden tener en el proyecto los miembros de la familia o de la comunidad local. En algunos casos (TRAZ.AR en Argentina, PRO ARTE PUNO en Perú), se ha observado cómo los jóvenes han ayudado en la adopción de la tecnología y/o en algunas tareas asociadas al proyecto. En el proyecto TRAZ.AR las mujeres se han involucrado activamente en la recolección de datos, lo que ha conllevado a mejorar su posición en la familia y en la comunidad.
De la asociatividad entre empresas
Un tema importante que surge en muchos proyectos asociados con la tecnología, tiene que ver con la capacidad de las empresas de asociarse para generar sinergias en determinadas áreas funcionales. Esta modalidad, más que un deseo, es realmente una necesidad, ya que muchas empresas no tienen capacidad técnica y financiera suficiente para realizar algunas actividades que son necesarias para permanecer en el mercado. A pesar de que comúnmente se considera que las empresas no quieren colaborar, afirmación que es parcialmente fundada especialmente cuando la colaboración es en temas comerciales, financieros o de producto, en la realidad las prácticas de asociación y colaboración existen desde hace mucho tiempo.
Un ejemplo evocado frecuentemente son los distritos industriales italianos, en los cuales las empresas llegan a niveles de colaboración que normalmente se considerarían muy difíciles de obtener. Frecuentemente con apoyo público local, las empresas en los distritos industriales comparten servicios de promoción de productos, acceso a crédito, formación, servicios tecnológicos, testeo y certificación de calidad, mercadeo, ferias y misiones comerciales, servicios medio-ambientales, compras de insumos, etc.
Con algunas limitaciones, la tendencia a la asociatividad local de empresas del mismo sector existe en América Latina también. En Brasil se han constituido los arranjos produtivos locais, y en otros países se han formado clústeres empresariales. Sin contar obviamente la creación de asociaciones locales de empresas que en general ofrecen servicios de formación, asistencia legal y social, información de mercados, y otros servicios de apoyo. En ese sentido, en el período 2003/2008 el FOMIN conformó un Clúster de Proyectos de Integración Productiva, que aglomeró a los proyectos de desarrollo de cadenas productivas y de promoción de la asociatividad, muchos de los cuales tuvieron excelentes resultados[1].
Una tendencia más reciente, en la cual se funda también el proyecto PYME Creativa del Instituto Tecnológico de Monterey, se basa en la formación de hubs (polos) empresariales en los cuales se crean alianzas verticales de empresas.
En ésta área, la experiencia de los proyectos del Clúster TIC ha demostrado que bajo condiciones favorables y con una atenta estrategia de vinculación se puede apalancar la tendencia natural la asociatividad y hasta reforzarla gracias a los servicios desarrollados y al trabajo de acercamiento con grupos de empresas. Obviamente en el caso de proyectos que operan con las empresas individualmente (FUNDES Bolivia, ADIMRA), el factor asociatividad no es esencial. En el caso de ADIMRA el intento de implementar soluciones “grupales” ni siquiera ha funcionado.
Pero la encuesta muestra que la mayoría de los proyectos han tenido un impacto en favorecer la colaboración en grupos de empresas: el gráfico indica que de las 38 agencias que respondieron a la encuesta solamente 6 indicaron que el impacto del proyecto en fomentar la asociatividad ha sido bajo o nulo.
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La mayoría de los proyectos requieren el fortalecimiento de sus prácticas asociativas. Es esencial incorporar una estrategia de fomento a la asociatividad en el modelo de vinculación con las empresas. La asociación no es per sé, sino sirve para conseguir un resultado común que sea beneficioso para las empresas participantes. |
Sede única vs múltiples ubicaciones
Varios proyectos (entre otros, PRYMEROS, B2G, ADIMRA, PVL), han desarrollado sus actividades en diferentes regiones o ciudades y hasta en diferentes países (PYME CREATIVA, CITE VIRTUAL). Los proyectos que han intentado cubrir una amplia área geográfica con múltiples unidades operacionales, no han logrado mantener su extensión geográfica original (afectando en la mayoría de los casos hasta su continuidad), con la excepción del proyecto B2G en Chile, que ha mantenido casi la totalidad de sus seis unidades de operación.
Una primera conclusión podría ser que, en una etapa piloto o de demostración, es preferible focalizarse en un grupo local de empresas con el fin de experimentar en un ámbito controlado y seleccionado el servicio o la solución que se busca implementar.
De la sostenibilidad
Como otras iniciativas de desarrollo empresarial los proyectos de TIC tienen como objetivo no solamente lograr buenos resultados sino también sostenibilidad como medio para expandir el impacto. Si bien es claro que, en cierta medida, todos tienen impacto ya que ninguna acción como tal, tanto involucre grupos pequeños como grandes, se queda sin consecuencias, y todas dejan algo en la memoria y en la práctica que luego puede ser re-utilizado.
Sin embargo, los proyectos pretenden ampliar su impacto directo en el contexto en el cual operan.
El concepto de sostenibilidad incorpora diferentes dimensiones que podemos clasificar de la siguiente manera:
- Sostenibilidad institucional, que se refiere a la continuación del proyecto en su entorno institucional, tanto de la organización que lo ha ejecutado, como de las otras instituciones que han sido involucradas en sus actividades.
- Sostenibilidad operativa, que implica el mantenimiento de la infraestructura operacional desarrollada por el proyecto original.
- Sostenibilidad financiera, que implica, en una visión de mediano y largo plazo, una trayectoria de recursos generados por los servicios y/o aportados por instituciones involucradas en la operación en calidad de ejecutoras y/o de financiadoras.
- Sostenibilidad técnica, que se refiere al funcionamiento del servicio a través de sus elementos constitutivos, que incluyen el personal profesional externo, el modelo de entrega de servicios y, en el caso de proyectos TIC especialmente la plataforma tecnológica.
- Sostenibilidad de impacto, que se refiere a la continuación de los cambios inducidos en las empresas beneficiarias o en su contexto sectorial o comunitario.
Estos elementos ayudan a evaluar la sostenibilidad de un proyecto. ¿Cómo conseguir la sostenibilidad? Considerar la sostenibilidad desde el principio es necesario: ninguna empresa se forma sin tener una visión sobre la viabilidad económica y técnica de su operación. De igual manera estos aspectos tienen que figurar también en el diseño del proyecto y es importante ser realistas en las proyecciones. No es suficiente decir: “mi proyecto opera en el sector de muebles y decoración en el cual hay por lo menos 30.000 empresas; es suficiente entonces que solamente 10% de estas adopten mi servicio para lograr la sostenibilidad económica del proyecto”. Este tipo de razonamiento estuvo en de miles de empresas de comercio electrónico del segmento B2B que aparecieron en la década de los 90 y que sucumbieron poco después. Hay que entender cuál es el valor que el proyecto lleva a las empresas, qué problemas se van a solucionar para ellas y en qué medida ellas estarían dispuestas a adquirir y a qué precio el servicio. Sobre esta base y considerando la estrategia de mercadeo se pueden considerar metas de mercado y la sostenibilidad económica.
El modelo de sostenibilidad identificado inicialmente puede obviamente evolucionar con el modelo de negocio del piloto, la estrategia de vinculación de las empresas beneficiarias, las alianzas con empresas u otras entidades del sector o del área geográfica, la evolución de la solución TIC o los cambios que pueden ocurrir en el mercado. Todos estos factores tienen un potencial impacto en los planes de sostenibilidad y es necesario que el equipo, junto a la dirección de la agencia ejecutora, se reúna periódicamente para analizar la viabilidad del plan y aporte los cambios que se requieran. Los “talleres de sostenibilidad” entonces deben acompañar el proyecto desde su fase inicial y no solamente al final. De esta manera se pueden identificar problemas y aportar correcciones al plan de sostenibilidad antes que sea demasiado tarde para cambiar de ruta.
La planificación institucional de la continuidad del proyecto, que se aborda en el capítulo siguiente, es muy importante para asegurar su sobrevivencia. Se puede dar, como ha sido el caso, que algunos proyectos hayan tenido un potencial importante pero que la institución haya decidido finalmente abandonarlos. Para mitigar rechazos de esta naturaleza es aconsejable asegurarse de tener el respaldo de la dirección sobre la perspectiva de continuidad mucho antes de que finalice el proyecto.
Cuando la planificación de la sostenibilidad institucional falla, hemos visto que en algunos casos se ha dado continuidad al proyecto gracias a la formación de empresas o fundaciones externas no necesariamente generadas por la agencia ejecutora (como en el caso de PVL y Panamá) motivada por el compromiso del equipo humano.
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En el contexto de iniciativas de TIC el aspecto de sostenibilidad tiene que estar bien presente desde la fase de diseño del proyecto. Un plan de sostenibilidad, que se presenta en un esbozo de plan de negocios, es imprescindible para comunicar la visión del proyecto, organizar las operaciones y planificar los recursos económicos. Tanto el plan de sostenibilidad como el plan de negocios, no están escritos en piedra: es inevitable que se aporten ajustes durante la fase piloto al mismo tiempo en que las hipótesis iniciales del proyecto se confrontan con la realidad. |
¿Continuidad del servicio en la organización, spin-off o externalización?
Un elemento central del plan de sostenibilidad del proyecto, es la conformación de la unidad que lo gestiona y promueve, con su equipo profesional, fuentes de ingreso, y estructura operacional. Crear las condiciones adecuadas para que el servicio o la solución desarrollada puedan seguir creciendo en el mercado es esencial, por lo que es fundamental definir una estrategia desde el diseño de la operación. La decisión de mantener el equipo al interior de la agencia ejecutora, de crear una entidad separada especializada o de establecer un acuerdo de externalización (outsourcing) con una empresa u otra entidad interesada, tiene que ser tomada con cautela y en base a un análisis bien fundamentado. Entre los factores determinantes para la decisión se pueden mencionar:
- La característica de la agencia ejecutora: algunas entidades no tienen la vocación de proveer servicios o sus estatutos les impiden hacerlo. En estos casos, suponiendo que el proyecto ha sido exitoso y que no ha modificado la habilidad de la agencia, la externalización del servicio o solución a un spin-off o a terceros es inevitable.
- La naturaleza del servicio o proyecto: un servicio que está alineado con la misión de la organización y para la cual recibe contribuciones de sus socios o de otras fuentes (gobierno, grandes empresas, etc.), deberá probablemente quedarse in-house, ya que muchas veces la sostenibilidad del servicio necesita de estos aportes. En caso que no esté suficientemente en línea con la misión de la organización, seguramente habrá que considerar la posibilidad de externalizarlo.
En este sentido, los proyectos del Clúster han adoptado diferentes estrategias en su diseño o posteriormente durante la ejecución debido a diversas circunstancias. Varias entidades ejecutoras ya tenían constituidas unidades de negocio separadas: es el caso de la Cámara de Comercio de Santiago de Chile con las afiliadas e-Certchile y el Centro de Arbitraje y Mediación, asumieron la dirección de los dos componentes principales del proyecto y al finalizar el proyecto han continuados ellas ofreciendo los servicios generados. En el caso del proyecto PVL, Fundecomercio es el brazo operativo de FENALCO, la Federación Nacional de Comerciantes de Colombia. En CAINCO los servicios generados del proyecto han sido transferidos a la unidad de servicios tecnológicos que, sin estar separada jurídicamente, mantiene todas las características de una unidad de negocio.
En el caso de las universidades o centros de investigación, los servicios seguramente deberán ser externalizados. Así sucedió con UDG, que optó por un spin-off y formó una empresa universitaria especializada, FUNDEP (Universidad de Minas Gerais), que estableció una alianza con una empresa privada - y LANIA, que transfirió su solución al socio principal y beneficiario del proyecto, el Consejo Cafetalero de Veracruz.
En la medida en que el servicio se configura como altamente comercial y que la organización ejecutora no tiene una vocación comercial, es preferible externalizar el servicio para que este tenga una mayor dinámica como un negocio independiente. Esto permite a la agencia ejecutora, por un lado, continuar dedicando sus esfuerzos a las actividades más relacionadas con su misión y, al mismo tiempo, manteniendo el servicio en su portafolio institucional. Por otro lado, la alternativa de externalización, permite a la nueva entidad tomar decisiones (alianzas, fusiones etc.), más libremente, en función del cumplimiento de su misión y del crecimiento del negocio.
Otra posible alternativa está representada por un contrato de outsourcing con una empresa (o entidad diferente), interesada en invertir en el negocio y en expandirlo. Esta relación se formó en el proyecto PROFORTE en Venezuela que resultó en un acuerdo entre el ejecutor, quien mantuvo su actividad de servicios de consultorías a las farmacias, y una firma local que se encargó de mantener la plataforma y de utilizarla en otros contextos. Esta fórmula no es muy habitual en el marco de servicios y soluciones para PyMES, ya que son muy pocas las empresas privadas que proveen servicios de TIC avanzados en este segmento del mercado. Esta modalidad depende de la perspectiva de sostenibilidad financiera del servicio o solución y de la capacidad de la empresa de invertir a largo plazo. Posibles empresas interesadas en esta alternativa están representadas por aquellas medianas a grandes que ya operan en este mercado y/o que buscan diferenciar su oferta, o entidades no-empresariales, que tengan una clara misión de servicios, que se dedican al desarrollo de la PyME.
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Cuando la factibilidad de la continuidad del servicio al interior de la organización que lo ha ejecutado está en duda, hay que tener un plan de externalización, que debe haberse discutido como una alternativa a considerar desde un principio. |
[1] Las conclusiones del trabajo de este Clúster se sistematizaron en la Guía de Aprendizaje FOMIN sobre proyectos de integración productiva y desarrollo económico territorial, cuyos autores son Francisco Alburquerque y Marco Dini.
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