El Clúster de TIC del FOMIN está generando un importante efecto en el desarrollo de metodologías y modelos de negocio para la adopción de TIC en el contexto de las PyMES de América Latina y del Caribe. La variedad de las experiencias, de las tecnologías, de los sectores a los cuales se dirigen los proyectos financiados por el FOMIN y otros donantes, constituyen un valor indudable en la implementación de iniciativas similares que emprendan las empresas, organizaciones civiles intermedias o agencias de gobierno.
En esta sección trataremos de resumir las lecciones aprendidas de los proyectos - ya finalizados o por finalizar - en cuanto a su ejecución, configuración institucional, tecnología, enlace con los sectores beneficiarios y sostenibilidad. Obviamente no se pretende abarcar todos los casos posibles y es posible que las conclusiones de este capítulo no se apliquen en todas las situaciones. Sin embargo, la riqueza de la experiencia y la madurez alcanzada por el Clúster permiten identificar, con una cierta consistencia, tendencia y patrones significativos en el uso de TIC y de los modelos de negocio.
Las observaciones contenidas en esta sección surgen del análisis de reportes de progreso o de evaluación de los proyectos del Clúster TIC, de la encuesta a los directores de proyecto, así como de las conversaciones sostenidas con el personal directivo de los proyectos en las agencias ejecutoras y expertos externos que de una manera u otra han contribuido al desarrollo del Clúster.
La mayoría de los proyectos examinados fueron ejecutados por entidades del sector privado o del área académica. Podemos identificar las siguientes tipologías:
- Cámaras de comercio y asociaciones empresariales, sectoriales o funcionales
- Universidades, centros de investigación o de formación. En la mayoría de los casos son entidades públicas que han establecido una alianza operativa con entidades del sector privado
- ONGs independientes con experiencia de trabajo con las PyMES y/o con las TIC
- Entidades públicas de fomento de las PyMEs con una marcada presencia del sector privado en sus procesos de decisión y/o financiamiento
- Otros, que incluyen en la muestra un servicio de impuestos y una incubadora
También surgieron del Clúster, pero con características diferentes a los demás proyectos, varias iniciativas de apoyo a la industria del software y proyectos de implementación de sistemas de compras en línea en las agencias nacionales de compras públicas.
En la distribución de proyectos financiados por el FOMIN, según las categorías antes mencionadas, claramente predominan asociaciones gremiales empresariales.
¿Cómo se reflejó la tipología de la organización en la ejecución, impacto y sostenibilidad de los proyectos? ¿Qué factores de éxito se pueden destacar? En general se observa una probabilidad de éxito mayor en los proyectos ejecutados por ONGs radicadas en el territorio (7 proyectos con buenos resultados sobre 7 proyectos finalizados), de los cuales 6 presentan buenas posibilidades de sostenibilidad financiera y/o institucional. Algunos ejemplos incluyen a ACDI en Argentina (TRAZ.AR, FruTIC y TRAZAR.nic), Fundes en Bolivia y, parcialmente, Venezuela (Proyectos BSC-PyME y PROFORTE), CEPRI en Chile, y Entorno en Perú (ProArt Puno). En algunos casos (Fru-TIC y TAZAR.nic), la ONG ha establecido alianzas operativas y financieras con entidades del sector empresarial. La actitud de servicio y el espíritu emprendedor que a veces las caracteriza, la experiencia de un trabajo directo con las empresas, la calidad profesional de sus equipos y su capacidad de motivar a los consultores contratados, se identificaron como los aspectos esenciales que llevaron al éxito de sus proyectos y, más aún, para su continuación y sostenibilidad futura. Hay que subrayar que estas organizaciones se destacan más por su cercanía al sector beneficiario, del cual conocen la cultura y necesidades, que por su conocimiento del uso de la tecnología.
También se puede observar que las ONG que han ejecutado proyectos de TIC han desarrollado un know-how de negocios que en la mayoría de los casos era, al principio de la ejecución, apenas incipiente. Esta curva de aprendizaje ha sido un resultado contundente de los proyectos que no se han enfocado solamente en el desarrollo tecnológico, sino también en la sostenibilidad primariamente económico-financiera del servicio o solución, que se basa en el conocimiento del sector objetivo y de sus necesidades.
Los proyectos ejecutados por asociaciones empresariales o Cámaras de comercio han tenido resultados diversos. De los diez proyectos finalizados, cuatro no han tenido ningún seguimiento directo o indirecto por parte de la institución luego de concluida la ejecución, de los cuales dos han generado spin-offs creados por ex-personal de la unidad ejecutora. De estos proyectos, que se han ejecutado de manera satisfactoria pero que no han tenido seguimiento, tres (PVL, ADIMRA y B2G-APYME) tenían un buen potencial de éxito y sostenibilidad, pero la organización decidió descontinuar la operación.
De los siete que han seguido operando, tres fueron ejecutados en Chile (CCS, dos proyectos, y, parcialmente, CNC), uno en Colombia (Confecámaras), uno en Guatemala (Agexport) y uno en Bolivia (CAINCO). En general se trata de ejecutores que ya tienen una cierta trayectoria en la generación y provisión de servicios a las PyMES de manera comercial y sostenible.
Uno de los problemas principales que se ha detectado en la ejecución y sostenibilidad de proyectos de entidades gremiales es el aspecto institucional. Esta incapacidad de seguimiento de los proyectos está relacionada a una relativa debilidad organizacional y financiera de la organización, su inexperiencia o falta de interés en la provisión de servicios de valor agregado, y en algunos casos la consecuencia de rivalidades internas. Cualquiera de estos elementos puede afectar gravemente la ejecución del proyecto y/o la continuidad de los servicios. También cabe destacar que algunas organizaciones han presentado proyectos solamente para obtener un retorno de imagen derivada de la vinculación con un donante internacional. Cuando suceden estos casos es frecuente que la junta directiva siguiente decida no continuar la iniciativa de la mesa anterior.
Entonces, ¿habría que limitar la participación en proyectos de tecnología a las entidades empresariales? No, a la luz de los resultados alcanzados por los proyectos exitosos y considerando el enlace orgánico que las asociaciones gremiales tienen con las empresas de su sector o área geográfica, la mayoría de ellas tienen un valor indudable dentro de un proyecto. También es destacable que muchas de ellas tienen un poder de convocatoria importante y que, cuando tienen una trayectoria consolidada de servicios, las empresas asociadas están bien dispuestas a aventurarse en proyectos innovadores. Sin embargo, es necesario analizar previamente las fortalezas y debilidades de las organizaciones y considerar medidas que puedan mitigar los riesgos de no cumplimiento durante la ejecución o de abandono en la etapa siguiente. Entre estas es fundamental definir claramente un plan de sostenibilidad que incorpore medidas alternativas, como por ejemplo la creación de una entidad separada para continuar con el servicio.
Otro tipo de ejecutor que presenta dificultades de carácter institucional, especialmente en lo que se refiere a la capacidad de continuar con los proyectos ejecutados, son las universidades y centros de investigación. De los 6 proyectos ejecutados y finalizados por centros académicos o de investigación, solamente uno (PYXIS de la Universidad de Guadalajara), tiene ya una trayectoria bastante clara y practicable de sostenibilidad. Sin embargo, existen dos proyectos que recientemente han finalizado y por lo tanto aún es temprano para evaluar la efectividad de sus planes de sostenibilidad.
Es bastante natural que las instituciones de investigación y enseñanza presenten interesantes proyectos innovadores y bien preparados. Desafortunadamente los problemas suelen comenzar con la ejecución de los proyectos a causa de complicaciones administrativas o la insuficiente capacidad de gestión de este tipo de proyectos por parte del personal académico. Sin embargo, estas dificultades generalmente se superan y no tienen consecuencias graves. El punto crítico respecto de las instituciones académicas es su impericia o imposibilidad de proponer servicios comerciales, agregado a la dificultad que emana de la gobernanza institucional para actuar con la ejecutividad requerida. Esta debilidad determina en muchos casos que la institución no se preocupe por la perspectiva de sostenibilidad económica, ya que su interés primario es, en la mayoría de los casos, obtener resultados científicamente interesantes y meritorios para nutrir artículos de publicaciones científicas.
Es de destacar que, en general, las instituciones académicas y de investigación tienen personal de excelente nivel profesional, y representan un núcleo de capacidades y conocimientos que puede ser de gran utilidad en proyectos innovadores. Prueba de ello, es el hecho que respecto a todo el portafolio, son los proyectos con menos problemas relacionados con el desarrollo y manejo de la contratación del desarrollo componente de software.
La lección aprendida en el caso de proyectos ejecutados por entidades académicas es necesario analizar en profundidad el esquema institucional para asegurar la continuidad de los servicios: algunos (Universidad de Guadalajara) decidieron crear “empresas universitarias” que dependen de la institución académica pero tienen una misión comercial. Otras universidades (FUNDEP-Mina Gerais) establecieron alianzas con entidades privadas que se encargan de la comercialización de los servicios. Por ello, el programa ICT4BUS del FOMIN decidió mitigar el riesgo institucional desde un principio, introduciendo, a partir del tercer llamado en 2006, un requisito de elegibilidad que establece que las entidades de investigación tienen que establecer una alianza operativa y financiera con organizaciones que tengan enlaces directos con el sector empresarial. Este requisito ha reducido drásticamente el número de propuestas presentadas al concurso por parte de entidades académicas y no es todavía posible evaluar el impacto que ha tenido en la ejecución y sostenibilidad de sus proyectos.
Si bien, por causa de las reglas y costumbres del FOMIN que limitan su capacidad de financiarlas directamente , ninguna empresa privada figura en calidad de agencia ejecutora, algunos proyectos han tenido desde su concepción fuertes enlaces con proveedores privados.
El autor considera que esto no resultó en un impedimento mayor para que se realizaran proyectos de buen impacto y que, en los casos de alianzas ya establecidas con proveedores privados, la vinculación previa no siempre garantizó un resultado positivo. También hay que subrayar que en el período considerado, de 2000 a 2010, las empresas de TIC de la región de América Latina y del Caribe no fueron particularmente activas en el mercado de las PyMEs. Al contrario, como consecuencia de la crisis de 2000, muchas empresas de software que habían tratado de entrar al mercado de las PyMEs tuvieron que salir y orientar sus esfuerzos hacia la mediana y gran empresa o al sector estatal, que representan los mayores compradores de tecnología en los países de la región.
No existe el ejecutor ideal para este tipo de proyectos, sin embargo, las ONGs que operan en el terreno y conocen el sector de referencia y sus empresas han demostrado en general una mayor capacidad de ejecución y de implementación del plan de de sostenibilidad. Aún con la presencia de una fuerte ONG no es posible prescindir del aporte de otros actores, empezando por los gremios empresariales. Cualquiera sea el ejecutor es imprescindible considerar desde el diseño del proyecto escenarios alternativos para la continuación de los servicios una vez terminado el financiamiento externo. En las condiciones del mercado actual son muy pocas las empresas de software que se arriesgarían en el desarrollo propio de proyectos de esta naturaleza, aún con el aporte de donantes.
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La selección del personal por parte de la entidad (empresa, organización sectorial o de investigación) que promueve un proyecto de innovación e implementación de TIC en el sector empresarial, es un ingrediente esencial para su éxito.
En la experiencia desarrollada por el Clúster TIC del FOMIN el coordinador del proyecto constituye un factor clave tanto para su ejecución eficiente y el logro de sus objetivos, como para gestar, mantener y transmitir la visión estratégica del proyecto. ¿Esta persona tiene que ser un experto del sector beneficiario? Es preferible que sí, ya que esto le puede facilitar la comprensión de las necesidades de las empresas. Aun cuando el proyecto no sea sectorial, el hecho de conocer el mundo de la empresa en general y de las PyMEs en particular, es una ventaja. ¿Tiene que ser un experto en tecnología? No es necesario que lo sea si tiene el respaldo de un equipo en la agencia ejecutora. Pero tampoco puede ser ajeno a la materia, ya que en estos proyectos la tecnología es un instrumento esencial para obtener los resultados de cambios que se pretenden lograr en las empresas y/o cadenas de valor. Pero, según lo observado, las cualidades más importantes son aquellas que lo asimilan a un pequeño emprendedor, unido a conocimientos para la construcción de visión, organización y negocio.
En la mayoría de los casos es bastante ineludible la necesitad de contar con el apoyo de un experto en temas de tecnología aplicadas al sector empresarial que permita dialogar con los proveedores (o asociados) encargados del desarrollo de la solución TIC, y que pueda también contribuir en la definición correcta y detallada de los términos de referencia para la contratación de proveedores de software. Como se ha notado en el caso de FUNDES en Bolivia, el proyecto tuvo que contratar un profesional con este perfil para poder avanzar rápidamente en el desarrollo e implementación de los sistemas de gestión de procesos. En otros casos (TRAZ.AR), se ha preferido crear un equipo fuerte de profesionales informáticos dividido entre mantenimiento de hardware y de software. Esta última solución, si bien contribuye fuertemente a la calidad de la plataforma, por otro lado obliga a mantener un elevado nivel de costos fijos y puede dificultar la inversión en otras funciones esenciales para la sostenibilidad de los servicios (en el caso específico mencionado sobre la función de mercadeo).
Otro punto importante a considerar en referencia al personal del equipo de proyecto, es el nivel de participación de empleados de la agencia ejecutora. Como demuestra la encuesta, no hay una respuesta uniforme a este punto, y los proyectos han adoptado estrategias diferentes, aunque con preferencia por el personal interno, con resultados diversos al respecto. La presencia en el equipo de proyecto de personal de la agencia en una posición de responsabilidad parece ser una buena premisa para un efectivo enlace del equipo con la entidad ejecutora y con la futura sostenibilidad del proyecto. En otros casos han sido nombrados como directores de proyectos consultores que han tenido experiencias similares en otros proyectos del BID/FOMIN o de otros donantes internacionales. Si bien esta solución puede ser eficiente desde el punto de vista de la ejecución y de los resultados del proyecto, así como para alcanzar un efectivo cumplimiento de las reglas administrativas del donante, se evidencia también un riesgo de que el proyecto no se integre correctamente en la institución que lo ejecuta (en estos casos usualmente el proyecto se define como “proyecto BID”, es decir, algo separado de la agencia ejecutora), especialmente si no se toman medidas o se instalan funciones en el equipo que aseguren el enlace “orgánico” con la organización. Por otro lado, la figura del “consultor internacional” también puede ser un elemento de discontinuidad del servicio por su natural tendencia a buscar otros contratos de consultoría una vez que termine su función de director de proyecto. A menos de que se instale una relación laboral de largo plazo, se promueva en las fases finales el surgimiento de un nuevo líder o que el consultor tome el proyecto como una oportunidad de lanzarse en un emprendimiento en colaboración con la agencia ejecutora, en general, es preferible emplear este tipo de consultores en funciones temporales de soporte a la ejecución del proyecto. En este sentido, las encuestas realizadas muestran que uno de los impactos más importantes de los proyectos ha sido la incorporación de personal del equipo del proyecto en la organización.
Un elemento importante que aparece en la mayoría de las respuestas a la encuesta realizada tiene que ver con el personal técnico de los proyectos, personal empleado por la agencia o contratado en calidad de consultor. Este personal suele tener buenas calificaciones técnicas (en el área de negocios o, sobre todo, de desarrollo de software), pero en varios casos el nivel de rotación de este personal ha constituido un problema para la ejecución del proyecto y la sucesiva expansión de los servicios. Una de las razones para este cambio es la remuneración relativamente baja de técnicos que pueden fácilmente encontrar empleos bien remunerados en el sector privado.
La motivación del personal (consultores o empleados de la organización), es esencial en proyectos de alto valor agregado que requieren profesionalidad y conocimientos técnicos que soporten la complejidad de procesos innovadores, como son los proyectos de aplicación de TIC en el sector empresarial.
Es cierto que el factor económico es importante en la retención del personal, pero a lo largo de los proyectos se ha notado que no es el único factor que reduce la rotación del personal, ni el más importante. La práctica más exitosa consiste en impulsar el espíritu de equipo, y compartir la visión del proyecto y negocio trabajando con metas comunes, asegurándose en general el bienestar del consultor o empleado. No parece ser común ni efectiva la práctica de presionar a los miembros del equipo con amenazas o relaciones contractuales de muy corto plazo con el fin de mantener alta la presión sobre el cumplimiento de las metas. Este tipo de relación laboral no invierte en el futuro del servicio y lleva en la mayoría de los casos a que los miembros del equipo, quienes tienen, en general, buenas alternativas en el mercado, se vayan ante la primera oportunidad.
Como un cierto nivel de rotación del personal es inevitable, con el fin de mitigar que el cambio de personal de la unidad ejecutora se traduzca en un obstáculo a la implementación del proyecto en los tiempos previstos y con el nivel de calidad adecuado, es importante asegurarse que se genere durante la ejecución del proyecto una documentación clara y exhaustiva que facilite la inserción de un nuevo miembro de equipo. Asimismo, como la documentación muchas veces no es suficiente, es importante que los miembros del equipo central tengan una cierta familiaridad con las actividades y tareas de los demás colegas, por ejemplo con reuniones periódicas de seguimiento de las actividades.
¿Qué pasa con el equipo de proyecto cuando se termina el financiamiento? Esto es un punto crucial y las respuestas de las agencias ejecutoras a la encuesta han sido, aquí también, diversas. El gráfico muestra que en una escala de 1 a 5, 28 sobre 35 respondientes consideran que el impacto ha sido notable. Algunos directores de proyecto externos han sido incorporados a la estructura fija del personal de la agencia. En estos casos la agencia ejecutora del proyecto reconoce que el servicio desarrollado es una prioridad en su propia institución y que el personal del equipo puede asegurar la continuidad del servicio. En otros casos el director del proyecto, en ausencia de fondos que cubrieran sus costos, no fue renovado, pero el servicio fue transferido con éxito a un departamento interno de la organización. En otras circunstancias el personal fue asignado a una entidad creada por la misma agencia ejecutora (spin-off), encargada de la gestión y promoción del servicio. Esta última configuración tiene la ventaja de que se mantiene el espíritu de colaboración y emprendimiento que se ha instalado en el equipo de proyecto durante los dos o más años de su ejecución.
La selección del coordinador de proyecto es un elemento esencial para su éxito. Ya que sea personal interno - generalmente la solución preferible - o externo, es fundamental contar con un coordinador que muestre liderazgo y visión y que tenga una actitud emprendedora. El equipo de proyecto tiene que reunir algunas competencias esenciales, como, por ejemplo, el conocimiento del sector en el cual se opera, el conocimiento de los aspectos tecnológicos, y la capacidad de planear y ejecutar acciones de mercadeo y de relación con clientes y organizaciones asociadas.
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El proceso de innovación en las PyMES es complejo, no es lineal y generalmente se realiza en cada firma individualmente. Puede adquirir un cierto nivel de sistematicidad gracias a factores endógenos dependientes de su relación con clientes y/o proveedores o por ser parte de un clúster (o distrito) industrial.
En el caso de cambios inducidos en la relación comprador – proveedor de las cadenas de valor, el proveedor que genera bienes intermedios o finales se adecúa a nuevos requisitos de productos, de logística o de procesos de venta introducidos por sus clientes (una cadena de supermercados, un fabricante de autos, el estado en cuanto comprador de bienes y servicios). Menos frecuentes son los cambios inducidos por intermediarios (distribuidores). [1]
En otras instancias la innovación es un proceso molecular en el cual las empresas se mueven individualmente, aunque no aisladamente, en un entorno cambiante y reaccionan de manera diferente según su predisposición a los cambios en su contexto competitivo, que - en el caso de empresas de clúster industriales - se rigen también por procesos de imitación entre empresas similares (y competidoras).
Cuando se trata, como en el caso de los proyectos examinados, de inducir la innovación en las PyMES, hay que tomar en cuenta las barreras a la innovación y a la adopción de TIC que particularmente caracterizan a este segmento y que pueden resumirse en los siguientes factores:
i) Escasos recursos de la empresa para invertir en su propia modernización
ii) Las limitaciones de personal en cuanto a su cantidad, que es muy frecuente en las PyMES, puede ser un problema al momento de involucrar los trabajadores (incluyendo al dueño) en las actividades de formación, asistencia técnica e implementación de procesos y de tecnología.
iii) La visión a corto plazo y muchas veces focalizadas en acciones de pura sobrevivencia de las PyMES es una barrera cultural que afecta su capacidad de pensar de manera estratégica.
iv) Los dueños de las PyMES muy frecuentemente no están acostumbrados o no cuentan con las capacidades para analizar los datos con el fin de corregir procesos o estrategias empresariales.
v) Temor ante el cambio, no solo de los directivos sino de los empleados, que pueden percibir una amenaza a su estabilidad laboral y posición en la empresa.
vi) Falta de condiciones que permitan el cambio: por ejemplo la escasa tecnificación de la empresa o sistemas de gestión anticuados que dificultan la adopción de nuevos procesos y prácticas.
vii) Dificultades de acceso a Internet o a instrumentos de soporte tecnológicos en general, tanto por la ausencia en su entorno geográfico como por su elevado costo.
viii) Dificultad de determinar beneficios “inmediatos” del uso de la tecnología (principalmente, incrementos de ingresos/rentabilidad).
ix) Desconfianza hacia los proveedores de TIC por parte de las PyMES que consideran que su único objetivo es de venderle un producto aun cuando no lo necesiten.
x) Persuasión que la TIC no es pertinente para el negocio o el tamaño y que es demasiado dispendiosa para la PyME.
Estos obstáculos pueden ser parcialmente superados con una atenta estrategia de vinculación con las empresas, tanto en la fase de ejecución del proyecto como en la subsiguiente comercialización de los servicios, como por la participación de consultores que acompañen a los empresarios y al personal en la adopción de las nuevas tecnologías.
Siempre se subestima el trabajo de campo con las empresas: sensibilizar, formar y asistir las empresas en la adopción del servicio o de la solución TIC ofrecida por el proyecto es una condición necesaria para su éxito. La estrategia de vinculación de las empresas con el proyecto es el elemento importante de la estrategia de mercadeo a implementar una vez que se haya finalizado el piloto.
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La estrategia de vinculación de las empresas al proyecto tanto en la fase de demostración como en la etapa de comercialización del servicio es un elemento esencial del éxito de cualquier iniciativa, especialmente cuando se acompaña de cambios relevantes en la manera de actuar o hacer negocios en las empresas beneficiarias. La tecnología de la información y comunicación, al contrario de otras tecnologías, induce cambios que inciden en la mayoría de los casos en la manera de actuar o ser de los usuarios.
Siendo los beneficiarios de los proyectos las PyMES, se requiere que el cambio suceda en una población elevada de estas empresas por lo cual es necesario definir una estrategia clara de acercamiento y de vinculación. Una gran parte de los proyectos ha tenido que enfrentar este problema y se ha abordado con soluciones diferentes dependiendo del sector o de la solución desarrollada. Sin embargo las estrategias implementadas consideran un factor común en el proceso de adopción que consiste en la tendencia de la mayoría de las empresas a imitar a otras empresas líderes (“pioneras”)que han adoptado con éxito la tecnología o un nuevo procedimiento.
Proyectos que operan con diferentes actores en la cadena de valor se han apoyado muchas veces en una o más empresas “ancla”, clientes o proveedores de las PyMES beneficiarias. Estos proyectos, que operan típicamente en el sector de la distribución, pueden por ejemplo acompañar la implementación de un sistema de aprovisionamiento de una cadena de mercados (empresa ancla) o de pequeñas tiendas con sus grandes proveedores o distribuidores (empresa ancla). También se puede dar el caso de compradores de productos, por ejemplo, de artesanía, que pueden comunicarse con sus productores situados en áreas de difícil acceso.
Una estrategia de vinculación con el sector o grupo de empresas beneficiarias fue sistematizada de manera detallada por FUNDES Venezuela, que presentó y ejecutó un proyecto de fortalecimiento del modelo de negocios de las farmacias independientes de barrio del Estado de Lara en Venezuela (Proyecto PROFORTE). FUNDES ha generado un modelo de vinculación sectorial que se basa en tres etapas que se integran en una relación causal: a) caracterizar la dinámica del sector; b) fortalecer las PyMES y c) desarrollar la solución sectorial adaptada.
Fuente: Fundes Venezuela
Las tres etapas, que se presentan en el gráfico de arriba, prevén las siguientes actividades:
a) Caracterización de la dinámica de negocios del sector: se implementa una estrategia de acercamiento sectorial, posiblemente al conjunto de los actores de la cadena de valor (o, más específicamente, de la cadena de suministro); se crea confianza con los dueños de las empresas de la cadena de suministro y se empiezan a identificar oportunidades, así como una metodología de vinculación especifica de FUNDES con el sector. Los resultados de estas actividades son la definición del perfil de las empresas del sector, el entendimiento del valor que buscan los clientes de dichas empresas, la definición de criterios para la selección de un grupo de empresas que participarán en la prueba piloto y la captación de las mismas.
b) Fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas de la cadena de suministro: en esta etapa el esfuerzo está dirigido a fortalecer la gestión de las PyMEs del piloto, a través de una intervención que abarca formación y asistencia, y profundizar el conocimiento acerca del negocio en cuatro áreas: comercial, procesos, gestión del talento y tecnología. En esta etapa también se identifican y sistematizan las mejores prácticas del sector y se define una nueva propuesta de valor para los participantes que se traduce luego en un nuevo modelo de negocio.
c) Desarrollar soluciones sectoriales que mejoren el potencial competitivo de las empresas beneficiarias: en la etapa final de la intervención se desarrollan una serie de productos adaptados a las necesidades de las empresas del sector que incluyen en el caso del proyecto específico: i) el set de mejores prácticas aplicado y validado con un grupo restringido de empresas, ii) el proceso de adopción tecnológica, iii) la formación; iv) la plataforma web, y v) la intermediación financiera.
Como en otros casos (por ejemplo TRAZ.AR y FruTIC), la estrategia de vinculación sectorial se fundó en el trabajo inicial con farmacias de mayor tamaño, en las cuales se hizo el piloto, para luego acercarse a las farmacias más pequeñas. Estas farmacias son aquellas que han podido mantenerse relativamente bien en su mercado de referencia por la habilidad de sus dueños, su mayor capacidad de inversión y por estar más predispuestas a la innovación. Sin embargo, en los casos de proyectos que apuntan a sectores o cadenas de suministro, la estrategia de vinculación y mercadeo de la solución o servicio ofrecidos tienen que tomar en cuenta las necesidades o capacidades de las empresas medianas del sector.
En un documento de presentación de la experiencia del proyecto PROFORTE, FUNDES concluye:
La construcción de la Solución Sectorial específica para el caso de las farmacias venezolanas parte de la convicción de que la experiencia debe generarse a partir del análisis de la dinámica del sector y su cadena de suministros, para hacer cambios en el modelo de negocios de las farmacias independientes, abordándolos desde una óptica integral, esto requiere iniciativas y procesos de amplio alcance y sostenidos en el tiempo. Es por ello que la organización busca generar a lo interno las condiciones que garanticen la sostenibilidad de la experiencia, destacando al equipo de FUNDES en el Estado Lara para centrar sus esfuerzos en el logro de este cometido.[2]
En general los proyectos del Clúster, como cualquier otra iniciativa similar, establecen criterios de selección de las empresas participantes en el piloto. Esos pueden abarcar factores como el tamaño de las empresas, número de años en el negocio, presencia de personal informático, infraestructura tecnológica existente, nivel de educación de los dueños, capacidad financiera de la empresa, y frecuentemente incluyen requisitos de cumplimiento con obligaciones sociales, fiscales o medio-ambientales. No hay lugar a dudas que definir dichos criterios con anticipación es esencial para el éxito del piloto: el equipo de proyecto puede determinar que los criterios tienen que facilitar la identificación de empresas “anclas” o “pioneras” que puedan poner en movimiento la voluntad de las PyMEs o, al contrario, identificar una muestra significativa de empresas que refleje bien la población target. En la mayoría de los casos es muy probable que sea más productivo ir por el camino de las empresas anclas o pioneras, porque las primeras podrían generar un incentivo económico y las segundas no solamente serían más proclives a innovar, sino también ya tendrían prácticas más avanzadas en su sector de pertenencia que ayudarán al ajuste de la solución TIC.[3]
En el modelo de vinculación de las empresas hay que analizar bien el sector, las prácticas de negocio, la colaboración con empresas clientes o proveedoras y el rol potencial de empresas “pioneras”. Sobre esta base decidir en cual segmento iniciar a operar y qué alianzas del tipo “ganar-ganar” armar con otros actores de la cadena de valor.
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[1] Dodgson, Mark and Rothwell, Roy eds. The Handbook of Industrial Innovation, Edward Elgar (UK), 1994.
[2] Zorayda Villamediana, Sistematización Metodológica del Modelo de Desarrollo de Soluciones Sectoriales Implementado en Venezuela Proforte Farmacias; Documento: Síntesis de la Experiencia, FUNDES Venezuela, Octubre 2006.
[3] Sobre el rol de los usuarios pioneros, ver también von Hippel, Eric (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press
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