Estudios de casos
En el marco de este reporte se analizaron cuatro proyectos identificados como apropiados para un estudio de modelos de negocios. No pretenden ser representativos de todos los sectores económicos, ni de todos los países de América Latina: se trata de proyectos finalizados que han sido ejecutados con éxito, que han desarrollado modelos de negocios diferentes y que se benefician de una continuidad operativa y de personal. Dos de ellos corresponden a proyectos ejecutados en Bolivia, dirigidos a las empresas en general, de los cuales uno fue ejecutado por FUNDES y se focalizó en servicios de desarrollo de modelos de gestión estratégica de la empresa basados en el cuadro de mando integral o CMI (Balanced Scorecard - BSC), y la implantación de un sistema de gestión de procesos de negocios (Business Process Management – BPM). El otro, ejecutado por la Cámara de Comercio y de Industria de Santa Cruz (CAINCO), se focalizó en el desarrollo de servicios de comercio electrónico, incluyendo el primer sistema de pagos en línea disponible en el país. Los otros dos proyectos han sido realizados en Argentina por ACDI y la Asociación Citrícola de Concordia, y están orientados a la aplicación de sistemas avanzados de TIC en el sector de la ganadería (trazabilidad) y en la fruticultura (soporte a la toma de decisiones productivas), respectivamente.
En esta sección se presenta una breve descripción de los proyectos y de sus principales lecciones aprendidas, cuya lectura puede ser profundizada en el anexo de los estudios de caso individuales.[1]
BSC-PyME y BPM – Mejoramiento de la gestión estratégica y productividad
Antecedentes y solución o servicios desarrollados
El proyecto Mejoramiento de la Gestión Estratégica y Productividad de las PYMES a través de TIC desarrolló sus actividades en dos áreas empresariales logrando integrarlas en un único modulo de servicio:
- En la gestión estratégica el proyecto se basó en la metodología del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), que prevé en una primera etapa la definición de una visión y misión de la empresa y luego su alineamiento según cuatro perspectivas fundamentales del negocio: clientes (¿la empresa está alineada con las expectativas de sus clientes?), interna (¿la empresa está operando bien y cómo se diferencia?), innovación (¿cómo aprender y seguir mejorando?) y financiera (¿cómo se pueden mejorar los resultados para los accionistas?). La herramienta desarrollada por el proyecto, BSC-PyME, permite de-codificar y monitorear la implementación de la metodología en la empresa.
- En la gestión de procesos, utilizando una herramienta de manejo de procesos de negocio (Business Process Management o BPM), en la cual se analizaron los procesos críticos existentes en la empresa para identificar e implementar posibles mejoras y, al mismo tiempo, mapearlos en un sistema de BPM gracias a un software de diseño de procesos (Process Maker).
Fundes integró ambos servicios en una única oferta, adoptando una metodología de trabajo que opera en todos los niveles de la empresa, con reuniones regulares y un seguimiento puntual de las tareas identificadas. Durante la vida del proyecto alrededor de 100 empresas de diferentes sectores, pero principalmente de manufactura y de servicios, se beneficiaron de los servicios generados.
Resultados y lecciones aprendidas
En sí el proyecto fue altamente exitoso por el impacto que tuvo en las empresas beneficiarias, por haber desarrollado un modelo de servicio integrado que tiene sus beneficios para el sector de PyMES y por tener su sostenibilidad futura casi asegurada. Algunos puntos que se destacan de estas experiencias son:
- La tecnología fue claramente utilizada como una herramienta para facilitar el cambio en la empresa, cambio que no depende únicamente de la existencia de una oferta tecnológica, sino de la exigencia de definir una gestión estratégica y de mejorar la eficiencia empresarial.
- Por la naturaleza del servicio es necesario integrar en la oferta la capacidad de análisis y entendimiento de los procesos empresariales y el conocimiento de la tecnología existente. En otras palabras, es el trabajo típico de firmas consultoras que operan en el mercado de gestión empresarial con grandes clientes. Sin embargo, para la adecuada prestación del servicio es más importante el conocimiento de los procesos empresariales que el uso de la tecnología. En una etapa ulterior del proyecto se utilizó una herramienta de diseño de procesos en código abierto y gratuita para pequeñas empresas, Qflow, que resultó bastante simple de utilizar.
- Sin embargo, hubo diferencias en la sostenibilidad de las dos soluciones: el BSC tuvo mayor aceptación por parte de las empresas, el 60% de las cuales sigue utilizándolo, contra el 44% de usuarios de la herramienta de BPM. Esta diferencia se debe por un lado a la complejidad del software de diseño de procesos utilizado inicialmente y al hecho de que necesita una reprogramación cada vez que se implemente un nuevo proceso o se modifique uno existente. Por el contrario, la herramienta de BSC-PyME es más fácil de utilizar.
- Dependiendo del tamaño, las empresas pueden necesitar soluciones que sean o más flexibles (pequeñas empresas) o con mayor capacidad de integración a sus sistemas de gestión empresarial (mediana y gran empresa). En general se considera que sistemas de BPM como el desarrollado en el proyecto se adaptan mejor para empresas que no sean demasiado pequeñas o grandes. En este contexto, fue significativo también el hecho que, contrariamente a lo que se podría anticipar, las empresas de menor tamaño fueron aquellas que han requerido la optimización y mapeo de procesos más complejos.
- El segmento target del servicio es representado, en Bolivia, por empresas que tienen entre 15 y 20 empleados, y que poseen un cierto nivel de tecnificación, con personal dedicado a las funciones de mantenimiento de la infraestructura informática. Como la rotación del personal informático es muy alta, es esencial que los procesos y sistemas estén bien documentados y asimilados por un cierto número de personas de la empresa, tanto a nivel gerencial como operativo.
- La tecnología utilizada para desarrollar e implementar el servicio se basa en el modelo de Application Service Provider (ASP), que gestiona el software a través de la red y, es que corresponde a una de las variantes del “cloud computing” o computación en la nube. El ASP es una modalidad difundida entre empresas pequeñas y usuarios individuales por su bajo costo y facilidad de uso. Al comienzo de su difusión se encontró con una cierta resistencia en América Latina por la falta de confianza que le tenían las PyMES y el temor de que la información fuera utilizada para fines no aceptables (espionaje, falta de privacidad de los datos financieros, etc.). El crecimiento de servicios basados en Internet y la posibilidad de albergar los datos en su propia máquina han permitido superar las dudas en el sector empresarial.
- El modelo de negocio adoptado por este proyecto consistió en la contratación de expertos externos que se capacitaron en el uso de la herramienta y en la metodología de trabajo utilizada por FUNDES. En el caso de aplicaciones de tecnología que requieren elevada inversión de tiempo y recursos en su adopción en las empresas, como aquellas que implican cambios en los procesos empresariales, este modelo es una condición básica para que el servicio sea sostenible en el tiempo. Importante también para el éxito del modelo fue la implementación de un servicio de post-venta para brindar apoyo a las empresas en las etapas sucesivas a la implementación de los sistemas de BCS-PyME y BPM. Esta modalidad de servicio está en línea con la práctica de servicios de consultoría y de TIC ofrecidas por las firmas consultoras.
- El punto más difícil de la ejecución del proyecto fue la relación con la empresa de software contratada (que también había contribuido en el diseño inicial del proyecto). Las dificultades encontradas con la empresa, que no cumplía con los requisitos de su contrato, causó un atraso en la ejecución del proyecto e indujo a FUNDES a contratar profesionales con experiencia en la tecnología requerida con el fin de apoyar a los consultores de implementación de BPM, gestionar la relación con la firma de software y avanzar en el desarrollo de los sistemas. También se contrataron otros consultores de BPM para acelerar su implementación en las empresas participantes.
eC@INCO – Comercio electrónico e infraestructura de pago en línea
Antecedentes y solución o servicios desarrollados
El proyecto Desarrollo de Oportunidades de Comercio Electrónico para PYMES en Santa Cruz, ejecutado por la Cámara de Industria y Comercio de Santa Cruz (CAINCO) entre los años 2003 y 2009, tuvo altas y bajas, y fue parcialmente reformulado en 2006. Se desarrollaron los siguientes servicios bajo la marca de eC@inco:
- Un sistema de “carrito electrónico” (eCompras), integrado por una plataforma de pagos electrónicos. Este sistema se puede adaptar a múltiples plataformas de comercio electrónico y es el primer servicio de pagos en línea disponible en Bolivia.
- Una plataforma de tiendas electrónicas (CaincoStore), integrada por un sello de confianza (CaincoConfiable) y una plataforma de promoción (BoliviaGlobal), que no ha tenido el éxito esperado.
- Un servicio de marketing por correo electrónico (e-Marketing), que es bastante valorado por las empresas comerciales.
En el marco del proyecto se desarrolló también un servicio de asistencia técnica a las PyMES para la incorporación de TIC en sus negocios, servicio que ayudó a la difusión de la oferta de e-C@inco. Como resultado de esta actividad se ha conformado una red de entre 50 y 60 consultores especializados en temas de TIC que operan principalmente con PyMES de la región de Santa Cruz.
Este proyecto, que operó con un centenar de PyMES, se destaca del otro realizado en Bolivia (BSC-BPM PyME) por su carácter potencialmente masivo derivado de sus servicios prevalentemente de infraestructura que pueden ser utilizados por cualquier empresa u organización en Bolivia que necesite realizar transacciones en línea con opción de pago. Si bien se requiere brindar asistencia y consultoría para su implementación, además de la personalización de las páginas web, se trata de una solución bastante estandarizada. Finalmente, según lo que indicó CAINCO en una encuesta reciente, ya ha logrado el punto de equilibrio (los ingresos cubren los gastos) del servicio eC@inco.
Resultados y lecciones aprendidas
De la experiencia de CAINCO se pueden rescatar algunas conclusiones de carácter general:
- Una de las consideraciones más importante que surge al analizar el proyecto y su ejecución está relacionada con el cambio que se operó en el mismo a los 3 años de su aprobación. Existen múltiples razones que inducen a modificaciones en los proyectos de desarrollo y algunos específicos en aquellos cuyo contenido es altamente tecnológico. En este caso, de forma similar a lo observado en otros proyectos que se realizaron en países con un nivel de tecnificación relativamente bajo como Panamá y Guatemala, se evidenció que los supuestos iniciales del proyecto no eran suficientemente adecuados. Estos proyectos reflejaban bien la estructura de contenido y prioridades del Clúster de TIC del FOMIN, ya que incluían componentes de seguridad y confianza, de asistencia técnica y, a escala menor, el desarrollo y/o la implementación de soluciones tecnológicas. No sorprende que este tipo de proyectos hayan tenido más dificultades de ejecución que otros: probablemente un factor de complicación ha sido el amplio espectro de actividades a realizar, por lo cual algunos de los hitos previstos inicialmente se cancelaron o se redujeron marcadamente después de realizar la evaluación intermedia.
- También es oportuno analizar en el contexto de iniciativas como ésta el impacto que puede tener el cambio tecnológico o la evolución del mercado de referencia. En el caso específico del proyecto de CAINCO, el desarrollo de la tecnología es importante, pero no constituye en sí un elemento suficiente para modificar las condiciones en las cuales se realiza el servicio generado por la iniciativa. Más bien parece que es la evolución del mercado la que influye en el éxito de un proyecto y, en este caso, la evolución no fue la esperada, ya que la difusión de Internet no siguió las pautas inicialmente pronosticadas: el comercio electrónico clásico de B2C (business to consumer) no siguió el mismo desarrollo en Bolivia en comparación con otros países. Son muy pocas las tiendas electrónicas de B2C que operan en el país y en su mayoría están orientadas a compradores externos (artesanía, remesas en bienes y servicios por parte de emigrados), o a mercados especializados (libros, turismo).
- Al mismo tiempo, el hosting de sitios web no es en sí un mercado de alto potencial para CAINCO, ya que la infraestructura de hosting es relativamente fácil de armar o de arrendar a otros proveedores y, la mayoría de las veces, la relación con el cliente la mantiene naturalmente la empresa o consultor que desarrolla el sitio web.
- En este sentido, el servicio que más potencial tiene es el del carrito y pago en línea que es único en el país y en el cual la Cámara ha podido entrar y mantener una posición de liderazgo, gracias también a los acuerdos concretados con la firma procesadora de pagos de Visa y Mastercard.
TRAZ.AR – Trazabilidad en el Sector Ganadero
Antecedentes y solución / servicio desarrollados
El proyecto TRAZ.AR (Nuevas Tecnologías para el desarrollo de PYMES en Exportación de Carnes), ganador en el primer llamado del programa ICT4BUS, fue presentado por la organización no-gubernamental Asociación Cultural para el Desarrollo Integral (ACDI), miembro de Associazione Volontari per il Servizio Internazionale, una red internacional de ONG con base en Italia, que opera en países en desarrollo. Este proyecto desplegó e implementó un servicio de trazabilidad de la carne vacuna con el propósito de facilitar el acceso de los ganaderos a los mercados internacionales, en particular a Europa. La trazabilidad de la carne es un requisito para ingresar a los mercados europeos que fue introducido después de la difusión de la encefalopatía espongiforme bovina, también conocida como “mal de la vaca loca”. El principal valor del proyecto fue el extender la trazabilidad existente en los mataderos al ganadero, brindándole información de valor y un instrumento que en principio le permitiría acceder directamente a los mercados de exportación. Este último resultado fue conseguido gracias a la integración del proyecto con otra iniciativa también promovida por ACDI, que constituyó un consorcio de productores (“PROGAN”), con el objetivo de obtener una cuota de exportación a la Unión Europea otorgada anualmente por el gobierno argentino. Una vez finalizado el proyecto en el mes de enero del año 2006, el servicio fue replicado en Nicaragua, en colaboración con la Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua (APEN), entre los años 2007 y 2008.
Resultados y lecciones aprendidas
Las conclusiones principales que surgieron al analizar el proyecto son las siguientes:
- El proyecto promovió fuertemente la colaboración entre productores, ya que ésta era la condición imprescindible para su éxito. Ninguno de los productores que integraron el consorcio para acceder a cuotas de exportación tenía la capacidad productiva de atender los mercados de exportación por sí solos. Sólo podían hacerlo a través de los canales comerciales tradicionales, que están bajo control de los mataderos, o asociándose a otros productores para alcanzar el volumen de producción y comercialización necesario.
- Es importante, en proyectos como éste, identificar bien el nicho de mercado en el cual se opera y entender bien la dinámica empresarial y cultura de los beneficiarios. Este conocimiento, que ACDI adquirió en varios años de trabajo previo con el sector rural en contacto directo con los productores, conlleva a definir estrategias de desarrollo de servicios y actividades que resulten exitosas. El hecho de tener productores medianos, entre los cuales se destacan los innovadores y líderes que en la etapa inicial del proyecto juegan un papel importante en convencer a los demás en adherir a la iniciativa y modificar su manera de trabajar, fue un ingrediente esencial para el avance del proyecto. Esta iniciativa demuestra que junto a la dimensión económica existe también una dimensión humana y cultural que no pueden ser ignoradas.
- Una debilidad inicial del proyecto, que afectó la perspectiva de su viabilidad, fue la insuficiente relación desarrollada con las autoridades gubernamentales, sobre todo a nivel nacional. La ausencia de una alianza formal o substancial con el gobierno nacional hizo que la experiencia adquirida con el proyecto, una de las más innovadoras y significativas en Argentina y en América Latina en general sobre este sector, se quedara al margen de las discusiones y deliberaciones acerca del sistema nacional de trazabilidad vacuna que el gobierno introdujo en el año 2006.
- Como en otros proyectos, la tecnología no es un fin por sí misma sino un instrumento para la realización o fortalecimiento de una estrategia empresarial (a nivel individual o de grupo de empresas). La estrategia tiene que tomar en cuenta la evolución del mercado. En el caso del proyecto TRAZ.AR, los cambios en el mercado internacional y las decisiones de las autoridades argentinas de suspender o limitar las exportaciones para proveer al mercado nacional, han tenido un impacto importante en el negocio de la ganadería. Esta realidad ha impulsado al consorcio PROGAN a desarrollar una estrategia de penetración en el mercado nacional que se basa en la promoción de una marca de calidad y la creación de tiendas en franquicia para la venta directa de carne vacuna del consorcio.
- Este proyecto resultó en la creación de una entidad separada (spin-off): la Fundación Trazar, que gestiona el servicio del sistema de trazabilidad. La fundación también está involucrada en el soporte técnico al proyecto fruTIC, que se desarrolla en la provincia de Entre Ríos. Esta entidad gestiona tanto la parte de infraestructura (servidores), como el desarrollo y mantenimiento del software y de los servicios derivados. En este sentido, reúne un interesante mix de experiencia tecnológica con un profundo conocimiento de la producción del campo argentino. Su deficiencia inicial fue el no dedicar suficientes recursos a la promoción, venta y marketing de los servicios, aspecto que causó una difusión relativamente lenta del servicio de TRAZ.AR hacia otras zonas de la ganadería argentina.
FruTIC – Aplicaciones de TIC para la agricultura de precisión
Antecedentes y solución / servicios desarrollados
El proyecto Nuevas Tecnologías aplicadas a la gestión ambiental en PyMES argentinas productoras de fruta - FruTIC, fue presentado al concurso del programa ICT4BUS por la Asociación Citricultores de Concordia en colaboración con ACDI y la Fundación Trazar. El proyecto, fruto también de una alianza con el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), una entidad estatal dedicada a la investigación y la extensión en el sector agropecuario con sedes destacadas en varias provincias del país, instauró un sistema de monitoreo y alertas para cultivos citrícolas en la región de actuación, acompañado del relevamiento de datos sobre los cultivos a nivel de finca útiles para la certificación de cumplimiento de normas internacionales de producción tales como la GlobalGAP (Good Agricultural Practice), la cual, sin ser un estándar de producción requerido oficialmente, es adoptado por la mayoría de los grandes compradores de productos agroalimentarios del mercado europeo.
A través de la red de estaciones meteorológicas automáticas y de técnicos distribuidos en la región, el sistema monitorea los agentes climáticos y la dinámica de las plagas y enfermedades, generando información sobre las condiciones medioambientales de la producción de fruta. Con esta información los productores pueden decidir en qué momento y en qué cantidad proveer insumos (agua, fertilizantes, químicos), a los cultivos. De esta manera, se instaura en la producción una metodología comúnmente definida como agricultura de precisión, que no solamente permite relevar la información necesaria y cumplir con los estándares, sino también de obtener ahorros significativos en el ciclo productivo. Esta disponibilidad de datos productivos también beneficia a los investigadores, pudiéndose así generar nuevos modelos predictivos que se incorporarán al Sistema FruTIC, mejorando sus servicios en un círculo virtuoso de cooperación.
Resultados y lecciones aprendidas
El proyecto finalizó en el año 2010 y sigue operando en la región. Recientemente se ha concluido un acuerdo con la Cooperativa San Francisco y el gobierno de Corrientes para la extensión del servicio a la zona de producción citrícola de San Francisco. Entre los aspectos resaltantes se pueden mencionar:
- El proyecto pudo reunir actores diferentes y contribuir a la solución de sus problemas particulares o al cumplimiento más eficiente de su misión. A los agricultores le ofreció una herramienta esencial para la toma de decisiones y el cumplimiento con los requisitos de los mercados de destino; a las asociaciones empresariales un nuevo servicio para sus asociados con la posibilidad de incrementar sus ingresos; al INTA el proyecto le posibilitó que los resultados de sus investigaciones no se quedaran solamente en el papel o para ser usados sólo por una minoría, sino que fueran útiles a una gran cantidad de productores, en particular los pequeños y medianos; al gobierno que reconoce en el sistema de alertas meteorológicas un sólido sistema de prevención o por lo menos de reducción del impacto que pueden tener eventos climáticos y biológicos adversos en la producción agrícola y, por consecuencia, en el bienestar de la población que depende de la economía agraria.
- A pesar de la potencial convergencia de intereses, los actores involucrados en el proyecto tenían misiones y prioridades no siempre convergentes. Esta realidad condujo al ejecutor a desempeñar un intenso trabajo de coordinación con las otras entidades participantes, causando un retraso en los tiempos de ejecución del proyecto. Este esfuerzo de coordinación previno un posible conflicto entre las partes de consecuencias mucho más graves. El impacto del atraso fue mitigado por la agencia ejecutora con la adopción de una metodología que responsabilizaba a los participantes del cumplimiento de sus mandatos. Se designó a un responsable por cada institución participante encargado de monitorear el avance y en realizar reuniones periódicas de seguimiento de las actividades. En general, los tiempos de decisión de instituciones públicas son muy lentos. Esto puede afectar considerablemente la ejecución de los proyectos en los plazos previstos y la realización de las actividades necesarias para lograr la sostenibilidad. En este sentido, un plazo de 2 años para un proyecto de este tipo es definitivamente insuficiente, pero la prolongación de los tiempos implica también costos más elevados para mantener vigente el proyecto.
- Los productores del sector se diferencian de, por ejemplo, los ganaderos, por estar más acostumbrados a considerar su negocio como una empresa, en la cual tienen que invertir en la producción, compra de insumos y pagar salarios. El sector ganadero tradicional no tiene el mismo concepto emprendedor, por lo cual le resulta más difícil y lento incorporar cambios importantes en sus prácticas.
- Dada la complejidad de la plataforma y del servicio, se decidió no encargar a los productores la tarea de relevar datos sobre los cultivos y las enfermedades y plagas, sino crear una red de personas capacitadas (monitoreadores), que regularmente visitan las fincas y relevan los datos necesarios. A pesar de tener un costo más elevado, esta decisión fue altamente beneficiosa ya que permite recolectar datos de manera profesional y homogénea asegurando la calidad de la información y, por ende, del servicio.
- También resultó esencial para este proyecto el argumento de venta ante las PyMES. Muy frecuentemente las empresas muestran más interés en incrementar sus ventas que mejorar su eficiencia y reducir costos. Muchas veces, la inversión en mejoras de la eficiencia se considera como un gasto más y, a pesar de que la reducción de costos se traduce directamente en mejores márgenes de rentabilidad, el beneficio del ahorro no es frecuentemente valorado por los empresarios. Por ello fue muy importante en este proyecto promover su contribución al mantenimiento o incremento de niveles de ventas en los mercados de destino.
- Otra lección del proyecto (evidenciado también en otros proyectos), es que son los productores medianos los que abren la vía a la innovación y los más pequeños adhieren en una segunda fase, luego de ver que otros productores han incorporado con éxito el servicio. Por lo cual el esfuerzo inicial del proyecto debe ir a dinamizar la adopción por parte de los productores de mayor tamaño.
- Es necesario programar e iniciar las actividades de mercadeo con anterioridad. En el caso de este proyecto, como de otros, se focalizó demasiado en una primera etapa en la parte técnica sin destinar suficientes recursos a la búsqueda de nuevos clientes o socios.
Finalmente, hay que destacar la búsqueda de alternativas para asegurar la sostenibilidad del proyecto. No concentrarse sólo en un modelo de negocio o en una fuente de ingreso permite reducir los riesgos en caso de no cumplirse las expectativas de ingresos planificadas.
[1] Además del análisis profundizado, una ficha descriptiva de cada uno de los proyectos examinados se encuentra en el Anexo V del reporte.
Recent Comments